Skip to content

Analisi di scenario e metodo in epoca di turbolenza

turbolenza economica
  • La turbolenza, il caos, l’imprevedibilità del futuro non sono una novità. La capacità di fare analisi di scenario e di definire strategie dinamiche sono fondamentali di fronte a uno shock strategico

La turbolenza, il caos, l’imprevedibilità del futuro non sono una novità. Così come non è una novità il modo in cui Paesi e Imprese sono preparati ad affrontarli. In contrapposizione c’è la visione corta incapace di fare adeguate analisi di scenario di un sistema paese Italia e i numeri dell’esperienza tedesca (ma non solo, questo è il piano strategico di gestione dell’emergenza pandemica della Svizzera) che mettono in evidenza quanto significativo possa essere avere un metodo.

Come scritto da Marco Bettiol, Eleonora Di Maria e Stefano Micelli su Veneziepost:

“Più che su un insieme di regole dettagliato, il metodo tedesco si è basato su due importanti elementi: il gioco d’anticipo, che ha permesso di evitare conseguenze ben più gravi (principio di precauzione), e la valorizzazione di buone pratiche distribuite sul territorio

Di fronte a uno shock strategico

“Un evento improvviso, inaspettato, largamente improbabile, o una serie di eventi, che sfidano radicalmente o annientano i presupposti strategici chiave che hanno retto la strategia delle aziende” (Christian Rangen)

La presenza di un metodo ha consentito alle imprese tedesche di muoversi per tempo.

Ma cosa significa avere un metodo?

In sostanza si tratta di essere in grado di prendere in considerazione scenari strategici diversi con la capacità di verificare velocemente, in modo agile e reattivo ogni singola nuova informazione. Come scrissi per un’altra crisi, senza la capacità di analizzare gli scenari e definire pattern decisionali e strategie dinamiche per affrontarli non saremo in grado di costruire un percorso adatto neanche a questa crisi.

Diversamente da quel che pensano in molti, avere un metodo non si traduce necessariamente in una serie di regole e protocolli da applicare rigidamente ad una certa evenienza ma nel sistematizzare il modo in cui si intercettano i segnali del macro ambiente (analisi di scenario), nel saperli tradurre in domande da porsi e nel definire e testare velocemente possibili alternative strategiche dinamiche che definiscano le linee guida di cosa fare in caso uno scenario si avveri.

A proposito di analisi di scenario: cosa può succedere?

Ovviamente tutto dipenderà da come si svilupperà la crisi.

Contestualizzando in problema all’Italia e provando (con un po’ di immaginazione) a scindere lo scenario in segnali esogeni percepiti dal macro ambiente, le principali evoluzioni su cui potremmo iniziare a ragionare sono:

  • la minaccia di una possibile seconda ondata del virus
  • una crisi di liquidità imminente
  • la ormai certa recessione economica futura

Proviamo a ragionare punto per punto.

La minaccia di una possibile seconda ondata del virus

Questo scenario ha un impatto sull’immediato e sul breve periodo.

Immediato

La prima istanza è sopravvivere. Su questo ruotano molto le richieste di ripartire di questi giorni. Una seconda ondata del virus sarebbe come mettere la parola fine ai titoli di coda della nostra già flebile economia. Riprendendo sempre quanto sostenuto da Marco Bettiol, Eleonora Di Maria e Stefano Micelli:

“Questa ripartenza implicherà il confronto con situazioni e contesti difficili da prevedere a priori. A oggi è difficile immaginare regole univoche per imprese che hanno dimensioni diverse e che operano in settori molto eterogenei. Un decreto ministeriale non risolverà tutte le richieste del nostro sistema produttivo. Attrezziamoci per gestire la varietà puntando sull’intelligenza e la professionalità presenti nella nostra società civile.”

Molto dipenderà dalla nostra capacità istituzionale di far emergere le buone pratiche.

Dal punto di vista aziendale, fondamentale è prepararsi a sanificare gli ambienti, fornire tutto il necessario affinché i collaboratori possano lavorare in sicurezza e iniziare quanto prima a monitorare lo stato di salute di tutti per cercare di anticipare, per quanto possibile, l’insorgere di piccoli focolai di ritorno.

Breve periodo

Ci stanno dicendo che dovremmo convivere con questo virus almeno fino a quando non ci sarà un vaccino o non si troveranno le cure. Fatto salvo che il sistema Paese sia in grado di scongiurare una seconda ondata della pandemia, quel che possiamo fare a livello aziendale è contribuire il più possibile al distanziamento sociale attraverso turnazioni straordinarie, mantenendo attivo e cogliendo l’occasione per intensificare smart e remote working e contribuire a diffondere le buone pratiche.

Appare assolutamente necessario colmare una lacuna sui piani di contingenza sia a livello Paese che a livello aziendale.

Una crisi di liquidità imminente

Questo scenario ha un impatto sull’immediato e sul breve periodo.

Immediato

È assolutamente necessario sia da parte dell’Italia che della UE aumentare i flussi di liquidità da rendere disponibili alle aziende, rispondendo in modo più rapido ed efficace alla situazione di emergenza, individuando i giusti strumenti che consentano all’economia di questo continente di non collassare su sé stessa.

Dal punto di vista aziendale, fondamentale è mettere al sicuro l’azienda. Finanza e controllo: il focus immediato è sui flussi di cassa, con un occhio rivolto agli strumenti messi a disposizione dallo Stato e l’altro alla razionalizzazione interna.

Breve periodo

Fatto salvo che il sistema Italia, ma soprattutto l’UE, riesca a tamponare le esigenze in termini di liquidità delle imprese, quel che possiamo fare dal punto di vista aziendale è preservare le relazioni con i clienti. L’orizzonte temporale non consente grandi azioni di ripensamento del punto di vista del prodotto o del servizio pertanto si potrebbe cogliere l’occasione data dalla razionalizzazione interna per provare ad ottimizzare i processi e le risorse oltreché a valutare nuove possibili politiche di distribuzione soprattutto digitali. Si potrebbe inoltre ripensare al lavoro della struttura commerciale e a qualche nuova azione di marketing orientata soprattutto alla comunicazione.

La ormai certa recessione economica futura

Questo scenario ha un impatto sul medio e (per chi ci sarà) lungo periodo.

Medio periodo

Come scritto da Steve Blank su Medium e ripreso da Stefano Schiavo:

“Bisogna riconsiderare i contenuti stessi della nostra offerta. Innovazione di prodotto e servizio diventano centrali. Bisogna ragionare in modo resiliente, rafforzarsi attraverso le difficoltà.”

Chi si occupa di Design e di Customer Development può essere molto utile. Rileggere un mercato cui si è abituati da tempo non è facile. Gestire progetti con flessibilità ancora meno.

Un buon punto di partenza, come segnalato da Massimiliano Rossi Director Grocery Food di PAC2000A e Steering Committee Member di CONAD, durante l’intervista per il webinar di Forum Retail, potrebbero essere le opportunità che i cambiamenti permanenti nel comportamento sociale dovuti al distanziamento potrebbero lasciare, come per esempio il maggior bisogno di sicurezza, di prossimità anche in termini di catena del valore, di capacità d’uso della tecnologia sia a fini comunicativi interpersonali, sia lavorativi.

Non focalizzarsi su quanto permetteva finora di vendere ai clienti è fondamentale. Le implicazioni sono in primis la necessità di rileggere il mercato e cosa lo muove. Non sarà lo stesso mercato in cui siamo stati abituati ad agire, quindi c’è bisogno di rompere gli schemi e gli automatismi. In secondo luogo, andranno riletti i comportamenti sociali e d’acquisto e di conseguenza dovranno essere riviste le politiche di canale di vendita e anche le Operations allo scopo di creare un’efficienza orientata alla creazione di nuovo valore percepito.

Lungo periodo

Sempre riprendendo Steve Blank e Stefano Schiavo:

Sarà necessario ripensare il motivo di esistenza stessa dell’azienda. Non si tratta più solo degli elementi di offerta o di comunicazione, di vendita o di operations. Si deve rileggere il valore stesso che si sta portando sul Mercato. Dovranno emergere nuove Value Proposition. Bisognerà comprendere una condizione cambiata radicalmente.”

Il modello di business va riletto. Spazio alla creatività imprenditoriale. I più bravi sapranno focalizzarsi, con approccio sperimentale e scientifico, su problemi emergenti che faranno sorgere nuovi mercati. Sarà ad ogni modo necessario imparare a leggere e saper fare analisi di scenario di breve periodo con metodo.

Come ipotizzato da Giulio Buciuni e Vladi Finotto:

“Potrebbe essere necessario rivedere la delocalizzazione nei processi innovativi delle imprese.”

Così come certamente sarà necessario riflettere sulla globalizzazione. Come scritto da Giorgio Soffiato e Giulio Buciuni su Pensiero Industriale:

“La pandemia è, paradossalmente, il risultato di un modello di integrazione globale sostanzialmente incompiuto. La mancanza di una struttura sovranazionale che regoli le transazioni e i rapporti tra paesi diversi non è una novità. La crisi che si sta consumando in questi giorni richiama con forza il bisogno di investire in un modello di governance comune che prescinda dagli umori e dalle priorità dei singoli Stati.”

Inutile dire che il lavoro da fare sarà molto. Servirà pensiero laterale, coraggio, determinazione e passione. In periodo di crisi sono sempre nate le aziende di maggior successo. Anche questa volta sarà così!

Photo Credits NASA – Creative Commons Attribution License.

No comment yet, add your voice below!


Add a Comment

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *

EVENTI POPOLARI

Corso Il valore del Brand

Il valore del Brand: ovvero come non essere invisibili

Un corso che aiuta a definire e comunicare gli elementi costitutivi di un brand e identificare i metodi per la definizione di una strategia di branding e il suo posizionamento competitivo.

CASI POPOLARI

elisa trevisan ditre brand dna

L’abbraccio è la vera comunicazione: il caso Ditre

Da azienda di produzione ad azienda di servizi. Nel mezzo una rinascita. Un viaggio nel DNA dell'impresa, tra valori presenti e futuri: il caso di Ditre.

ARTICOLI POPOLARI

natascia pivetta

Clienti insoddisfatti? un’opportunità di crescita

Spritz-Up con Natascia Pivetta: l'analisi della customer experience per migliorare la soddisfazione del cliente e rispondere alle sue esigenze e il racconto di un'intervista per Vending Magazine.

NEWS POPOLARI

libro People Branding work in progress

Dieci leggi, dieci casi e un libro in arrivo

Dieci leggi, dieci casi 10 imprese in via di innovazione. Il libro People Branding è in arrivo il 7 aprile per imprenditori, manager e consulenti che vogliono affrontare il mondo che cambia con approccio, metodo e strumenti dinamici.

Strategie di Prezzo

flow deck Business Model Journey
1. Qual è la qualità percepita del tuo prodotto, servizio, brand da parte del tuo cliente?
2. Quanto sensibili sono i tuoi clienti alle variazioni di prezzo?
3. Come si muove (oggi) il tuo mercato?
4. Che ruolo hai nel (tuo) mercato?
5. Il tuo prodotto o servizio in quale fase del ciclo di vita è?

Attenzione, è un questionario che serve per ragionare: usalo responsabilmente!