sei interessato a competere in un mercato che cambia?
ti potrebbe interessare approfondire come alcune aziende hanno affrontato la sfida
La turbolenza, il caos, l’imprevedibilità del futuro non sono una novità. Così come non è una novità il modo in cui Paesi e Imprese sono preparati ad affrontarli. In contrapposizione c’è la visione corta incapace di fare adeguate analisi di scenario di un sistema paese Italia e i numeri dell’esperienza tedesca (ma non solo, questo è il piano strategico di gestione dell’emergenza pandemica della Svizzera) che mettono in evidenza quanto significativo possa essere avere un metodo.
Come scritto da Marco Bettiol, Eleonora Di Maria e Stefano Micelli su Veneziepost:
“Più che su un insieme di regole dettagliato, il metodo tedesco si è basato su due importanti elementi: il gioco d’anticipo, che ha permesso di evitare conseguenze ben più gravi (principio di precauzione), e la valorizzazione di buone pratiche distribuite sul territorio”
Di fronte a uno shock strategico
“Un evento improvviso, inaspettato, largamente improbabile, o una serie di eventi, che sfidano radicalmente o annientano i presupposti strategici chiave che hanno retto la strategia delle aziende” (Christian Rangen)
La presenza di un metodo ha consentito alle imprese tedesche di muoversi per tempo.
Ma cosa significa avere un metodo?
In sostanza si tratta di essere in grado di prendere in considerazione scenari strategici diversi con la capacità di verificare velocemente, in modo agile e reattivo ogni singola nuova informazione. Come scrissi per un’altra crisi, senza la capacità di analizzare gli scenari e definire pattern decisionali e strategie dinamiche per affrontarli non saremo in grado di costruire un percorso adatto neanche a questa crisi.
Diversamente da quel che pensano in molti, avere un metodo non si traduce necessariamente in una serie di regole e protocolli da applicare rigidamente ad una certa evenienza ma nel sistematizzare il modo in cui si intercettano i segnali del macro ambiente (analisi di scenario), nel saperli tradurre in domande da porsi e nel definire e testare velocemente possibili alternative strategiche dinamiche che definiscano le linee guida di cosa fare in caso uno scenario si avveri.
A proposito di analisi di scenario: cosa può succedere?
Ovviamente tutto dipenderà da come si svilupperà la crisi.
Contestualizzando in problema all’Italia e provando (con un po’ di immaginazione) a scindere lo scenario in segnali esogeni percepiti dal macro ambiente, le principali evoluzioni su cui potremmo iniziare a ragionare sono:
- la minaccia di una possibile seconda ondata del virus
- una crisi di liquidità imminente
- la ormai certa recessione economica futura
Proviamo a ragionare punto per punto.
La minaccia di una possibile seconda ondata del virus
Questo scenario ha un impatto sull’immediato e sul breve periodo.
Immediato
La prima istanza è sopravvivere. Su questo ruotano molto le richieste di ripartire di questi giorni. Una seconda ondata del virus sarebbe come mettere la parola fine ai titoli di coda della nostra già flebile economia. Riprendendo sempre quanto sostenuto da Marco Bettiol, Eleonora Di Maria e Stefano Micelli:
“Questa ripartenza implicherà il confronto con situazioni e contesti difficili da prevedere a priori. A oggi è difficile immaginare regole univoche per imprese che hanno dimensioni diverse e che operano in settori molto eterogenei. Un decreto ministeriale non risolverà tutte le richieste del nostro sistema produttivo. Attrezziamoci per gestire la varietà puntando sull’intelligenza e la professionalità presenti nella nostra società civile.”
Molto dipenderà dalla nostra capacità istituzionale di far emergere le buone pratiche.
Dal punto di vista aziendale, fondamentale è prepararsi a sanificare gli ambienti, fornire tutto il necessario affinché i collaboratori possano lavorare in sicurezza e iniziare quanto prima a monitorare lo stato di salute di tutti per cercare di anticipare, per quanto possibile, l’insorgere di piccoli focolai di ritorno.
Breve periodo
Ci stanno dicendo che dovremmo convivere con questo virus almeno fino a quando non ci sarà un vaccino o non si troveranno le cure. Fatto salvo che il sistema Paese sia in grado di scongiurare una seconda ondata della pandemia, quel che possiamo fare a livello aziendale è contribuire il più possibile al distanziamento sociale attraverso turnazioni straordinarie, mantenendo attivo e cogliendo l’occasione per intensificare smart e remote working e contribuire a diffondere le buone pratiche.
Appare assolutamente necessario colmare una lacuna sui piani di contingenza sia a livello Paese che a livello aziendale.
Una crisi di liquidità imminente
Questo scenario ha un impatto sull’immediato e sul breve periodo.
Immediato
È assolutamente necessario sia da parte dell’Italia che della UE aumentare i flussi di liquidità da rendere disponibili alle aziende, rispondendo in modo più rapido ed efficace alla situazione di emergenza, individuando i giusti strumenti che consentano all’economia di questo continente di non collassare su sé stessa.
Dal punto di vista aziendale, fondamentale è mettere al sicuro l’azienda. Finanza e controllo: il focus immediato è sui flussi di cassa, con un occhio rivolto agli strumenti messi a disposizione dallo Stato e l’altro alla razionalizzazione interna.
Breve periodo
Fatto salvo che il sistema Italia, ma soprattutto l’UE, riesca a tamponare le esigenze in termini di liquidità delle imprese, quel che possiamo fare dal punto di vista aziendale è preservare le relazioni con i clienti. L’orizzonte temporale non consente grandi azioni di ripensamento del punto di vista del prodotto o del servizio pertanto si potrebbe cogliere l’occasione data dalla razionalizzazione interna per provare ad ottimizzare i processi e le risorse oltreché a valutare nuove possibili politiche di distribuzione soprattutto digitali. Si potrebbe inoltre ripensare al lavoro della struttura commerciale e a qualche nuova azione di marketing orientata soprattutto alla comunicazione.
La ormai certa recessione economica futura
Questo scenario ha un impatto sul medio e (per chi ci sarà) lungo periodo.
Medio periodo
Come scritto da Steve Blank su Medium e ripreso da Stefano Schiavo:
“Bisogna riconsiderare i contenuti stessi della nostra offerta. Innovazione di prodotto e servizio diventano centrali. Bisogna ragionare in modo resiliente, rafforzarsi attraverso le difficoltà.”
Chi si occupa di Design e di Customer Development può essere molto utile. Rileggere un mercato cui si è abituati da tempo non è facile. Gestire progetti con flessibilità ancora meno.
Un buon punto di partenza, come segnalato da Massimiliano Rossi Director Grocery Food di PAC2000A e Steering Committee Member di CONAD, durante l’intervista per il webinar di Forum Retail, potrebbero essere le opportunità che i cambiamenti permanenti nel comportamento sociale dovuti al distanziamento potrebbero lasciare, come per esempio il maggior bisogno di sicurezza, di prossimità anche in termini di catena del valore, di capacità d’uso della tecnologia sia a fini comunicativi interpersonali, sia lavorativi.
Non focalizzarsi su quanto permetteva finora di vendere ai clienti è fondamentale. Le implicazioni sono in primis la necessità di rileggere il mercato e cosa lo muove. Non sarà lo stesso mercato in cui siamo stati abituati ad agire, quindi c’è bisogno di rompere gli schemi e gli automatismi. In secondo luogo, andranno riletti i comportamenti sociali e d’acquisto e di conseguenza dovranno essere riviste le politiche di canale di vendita e anche le Operations allo scopo di creare un’efficienza orientata alla creazione di nuovo valore percepito.
Lungo periodo
Sempre riprendendo Steve Blank e Stefano Schiavo:
“Sarà necessario ripensare il motivo di esistenza stessa dell’azienda. Non si tratta più solo degli elementi di offerta o di comunicazione, di vendita o di operations. Si deve rileggere il valore stesso che si sta portando sul Mercato. Dovranno emergere nuove Value Proposition. Bisognerà comprendere una condizione cambiata radicalmente.”
Il modello di business va riletto. Spazio alla creatività imprenditoriale. I più bravi sapranno focalizzarsi, con approccio sperimentale e scientifico, su problemi emergenti che faranno sorgere nuovi mercati. Sarà ad ogni modo necessario imparare a leggere e saper fare analisi di scenario di breve periodo con metodo.
Come ipotizzato da Giulio Buciuni e Vladi Finotto:
“Potrebbe essere necessario rivedere la delocalizzazione nei processi innovativi delle imprese.”
Così come certamente sarà necessario riflettere sulla globalizzazione. Come scritto da Giorgio Soffiato e Giulio Buciuni su Pensiero Industriale:
“La pandemia è, paradossalmente, il risultato di un modello di integrazione globale sostanzialmente incompiuto. La mancanza di una struttura sovranazionale che regoli le transazioni e i rapporti tra paesi diversi non è una novità. La crisi che si sta consumando in questi giorni richiama con forza il bisogno di investire in un modello di governance comune che prescinda dagli umori e dalle priorità dei singoli Stati.”
Inutile dire che il lavoro da fare sarà molto. Servirà analisi di scenario, pensiero laterale, coraggio, determinazione e passione. In periodo di crisi sono sempre nate le aziende di maggior successo. Anche questa volta sarà così!
Photo Credits NASA – Creative Commons Attribution License.
No comment yet, add your voice below!