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Dal problem solving al problem finding: nuovi approcci alla consulenza

problem finding
Uno sguardo alle soluzioni

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Il consulente è normalmente visto come un problem-solver. E spesso, non neghiamolo, anche noi consulenti ci sentiamo un po’ l’ancora di salvataggio per l’azienda che si affida a noi. Non si potrebbe fare di meglio che fornire una soluzione?

Per rispondere a queste domande vi sono un paio di aspetti da considerare. In primo luogo, nella scelta del consulente prima e della strategia consulenziale poi, il focus è tutto sulle prestazioni – non soddisfacenti in azienda – e sulla soluzione proposta – in termini di costo e tempo -, mentre poco o nulla si dice sul problema. Il problema, infatti, viene spesso confuso con il sintomo.

In secondo luogo, la soluzione proposta è il frutto di alcuni stock (competenze, conoscenze, esperienze, ecc.) e di uno storico (il numero di volte che quella soluzione è andata bene). Per me c’è qualcosa che stride. Siamo in un modo liquido e iper-connesso e la soluzione deriva da stock e storici, inoltre la mancata analisi del problema (cause) può portare all’offerta di soluzioni medie, utili ma non troppo efficaci e quasi mai efficienti.

problem finding: Una domanda ben posta è mezza risolta

Una domanda ben posta è mezza risolta, le vere invenzioni, infatti, derivano dal porsi domande. C’è qualcosa di meccanico nel trovare soluzioni, ed è per questo che  le menti realmente originali sono quelle che trovano problemi. (Paul Souriau)

Cosa fare, quindi?

Noi siamo portati , cognitivamente e managerialmente, a risolvere problemi. La maggior parte dei manager/imprenditori che si rivolgono ad un consulente preferiscono proposte binarie – facciamo sì o no – piuttosto che una ricerca ambigua e incerta del problema. La richiesta è quella di risolvere il problema e stop!

La ricerca del problema non è fine a se stessa, non è un gioco intellettuale o manageriale ma è parte reale della soluzione finale. La mancata definizione degli esatti confini del problema – mi ripeto, spesso misurato solo attraverso la mancata performance – porta il consulente ad operare come un contenitore di soluzioni (più o meno ampio e più o meno buone). Quando abbiamo un insieme di soluzioni in mente, quello che facciamo è ridurre il problema alle soluzioni che possiamo prescrivere.

Come si scoprono nuovi problemi?

Giudica un uomo dalle sue domande piuttosto che dalle sue risposte. (Voltaire)

Tradizionalmente e culturalmente i problem finder non hanno una buona reputazione. Pensare ad una persona che viene a fare le pulci a casa nostra non ispira simpatia, tuttavia, talvolta non solo è necessario ma può essere anche un’opportunità per la creatività e l’innovazione.

“Come si scoprono nuovi problemi?” dovrebbe essere la domanda chiave piuttosto che “Come posso risolvere questo problema?”. Il primo passo del processo creativo richiede la scoperta e la definizione del problema stesso. (Getzels e Csikszentmihalyi)

Come diventare un efficace problem-finder?

Diventare un efficace problem finder richiede una differente predisposizione mentale e un insieme di nuove conoscenze e competenze, come sostiene Michael A. Roberto nel libro What You Don’t Know: How Great Leaders Prevent Problems Before They Happen. Vediamole assieme!

  1. Svuotarsi dalle soluzioni e riempirsi di domande. Il problem finder non deve necessariamente essere un problem solver l’importante sia una persona che: sappia individuare il problema e sappia dove trovare la soluzione e come selezionare la soluzione migliore.
  2. Curiosità Intellettuale. Passare dall’essere un dispensatore di soluzioni all’essere un ricercatore di problemi richiede di essere curiosi e non convenzionali. Richiede di saper fare domande e di diventare abili nell’arte dello storytelling. Il problem finder deve cercare di costruire con il manager/imprenditore una narrazione comunicabile e allo stesso tempo precisa del problema. I concetti di autorità e status quo spariscono e la base delle conoscenze e competenze personali passa dall’essere un stock all’essere un flusso. Il problem finder non è un esperto, o meglio è capace di mettere da parte l’esperienza, a favore dell’ascolto e dell’arte di fare domande. L’esperto attua la soluzione, laddove il problem finder definisce il problema sul quale cercare e selezionare la soluzione fornita dell’esperto migliore.
  3. Pensiero Sistemico. Il problem finder ha la capacità di analizzare la situazione senza mai perdere di vista il quadro generale. La ricerca del problema richiede di alternare pensiero laterale e pensiero logico. Il pensiero deve essere sistemico perché le cause dei problemi sono spesso sistemiche e complesse.

Dal problem finding al vantaggio competitivo

Il problema non è che vi sono problemi. Il problema è aspettarsi che non ce ne siano e pensare che avere un problema sia un problema. (Theodore Rubin)

Una volta definito il problema, si potranno selezionare competenze, conoscenze, soluzioni e persone. La ricerca e la definizione del problema può essere un importante impulso alla creatività e innovazione aziendale.

Creative people do not only solve problems. They also find problems to be solved. (Evans e Deehan)

Per me è necessaria una mutazione del consulente da problem solver a problem finder, da teacher a storyteller e da contenitore di soluzioni a ricercatore di problemi. L’individuazione del problema, la sua accettazione in azienda e la sua condivisione con il management credo debba necessariamente diventare il primo step di ogni azione consulenziale.

L’unico vero contenitore di soluzioni per il consulente del futuro è la rete, intesa, sia come internet, sia come network di free-lance. La ricerca del problema e la sua definizione stimolano, infatti, la ricerca di soluzioni più vicine alla coda lunga che alla media. Questo approccio alla consulenza, può trasformare un problema unico e difficile in un vantaggio competitivo difficilmente imitabile.

Ecco quindi che nel playground aziendale e consulenziale non ci servono nuove idee ma nuovi problemi.

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