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Fare strategia quotidianamente: il caso Galdi

antonella candiotto galdi business model journey
  • Un viaggio alla scoperta del modo in cui cambiare business model e come interiorizzare un metodo per prendere decisioni e definire la strategia in modo dinamico: il caso Galdi.

Oggi vi racconto il caso di un’azienda che produce macchine per riempire e confezionare prodotti lattiero-caseari e succhi di frutta: Galdi.

Antonella Candiotto, General Manager ci racconterà, con alcuni suoi collaboratori, il loro viaggio alla scoperta del modo in cui hanno cambiato il loro business model e di come hanno interiorizzato un metodo per prendere decisioni e defiinire la strategia in modo dinamico.

Partiamo innanzitutto col dire che Galdi non è una azienda metalmeccanica qualunque. Il team, il lavorare insieme, l’organizzazione per processi e responsabilità, la definizione di obiettivi e risultati sono concetti che qui si possono toccare​ con mano. Antonella si definisce come: “…​un dirigente il cui obiettivo è cercare di supportare la crescita delle persone, perché l’azienda cresce solo se cresce umanamente”.

Luisa Binotto, Marketing & Sales Assistant sintetizza in poche semplici parole quello che dall’esterno potrebbe non essere così facile comprendere:

​Siamo un’azienda ​tradizionalmente moderna e reattiva, attenta a costruire rapporti con i clienti e con i partner e a migliorare.”

Non un accenno a macchine, torni e morchie, avete notato?

Andare oltre piani e organizzazioni gerarchiche

Quando parliamo di strategia ci pare talvolta di entrare in un mondo fantastico, spesso lontano da quello della quotidianità. Da un lato c’è il mondo reale che produce e che vende. Dall’altro c’è la strategia che si fa perché si deve fare, perché dà un’idea, perché fa ragionare e via discorrendo. Sembra di osservare due mondi paralleli che non riescono ad incontrarsi.

Antonella racconta:

“Stavamo già ragionando sul business model ma volevamo qualcosa di più veloce e immediato e che allo stesso tempo andasse più in profondità. Avevamo bisogno di portare l’innovazione del modello di business nella cultura aziendale. C’era la necessità di allineare visione e cultura e di modificare l’attitudine di tutta l’azienda e non soltanto di un gruppo ristretto di persone.

Il cambio di modello di business e il cambio di strategia può essere un impegno critico e per nulla semplice. La sfida di Galdi era quella di rendere la strategia uno strumento attivo per supportare il processo decisionale a livello imprenditoriale e aziendale, e non lasciarla un sogno nel cassetto.

Pensare, agire e reagire in modo ottimale

La strategia di per se non può essere perfetta perchè non lo è il contesto in cui opera. Esso è reale, mutevole e imprevedibile. Perchè sia verosimile deve smettere di essere un punto di partenza e diventare una modalità con cui agire, decidere e pensare. Non poò più essere un tomo di fogli, qualcosa che riguarda solo l’imprenditore, qualcosa da delegare al super consulente e di cui, tutto sommato, puoi fare a meno. Deve diventare un processo dinamico di try & learn che, partendo dalle ipotesi, attivi delle azioni e dei successivi momenti di verifica delle ipotesi e dei percorsi decisionali.

Durante il percorso di facilitazione fatto con me e l’applicazione del Business Model Journey abbiamo usato diversi Deck, ma in questo post ci soffermeremo sul Value Deck.

Il Value Deck ha messo attorno a un poster persone provenienti da differenti reparti. Le ha armate di penne e post-it e le ha guidate a fare delle scelte. Tipologia di cliente dopo tipologia di cliente, si è definita la proposta di valore unica partendo dall’analisi dei bisogni e dalla definizione dell’offerta. Il tutto tenendo in considerazione la coerenza con il brand aziendale, le risorse economiche e il mercato. Si è sviluppato un percorso che ha portato le persone a imparare un ragionamento che è diventato proprio dell’intero team.

da sensazioni ad azioni strategiche: la sfida di galdi

Antonella, al termine del percorso, racconta cos’è cambiato:

“Per noi oggi fare innovazione significa trovare e adottare un modo diverso di relazionarci con i clienti per portare a noi e a loro maggiore soddisfazione. Sento che siamo passati dal pensare a come vendere macchine al pensare a come aiutare i clienti a raggiungere i loro obiettivi. Mi pare di aver trovato un business model più autentico e meno autoreferenziale.

E poi aggiunge, cogliendo meglio di chiunque altro il senso del percorso fatto:

“ha aiutato a fare emergere ciò che c’era, ma soprattutto ci ha permesso di trovare un riscontro oggettivo a delle sensazioni che avevamo. Ci ha tolto la nebbia dagli occhi e ci ha dato consapevolezza. Rispetto al passato, oggi le idee sembrano emergere spontaneamente e ognuno di noi è in grado di valutare se sono coerenti con la tipologia del cliente.”

Cristian Ballestrin, Product Manager, ce lo conferma:

​prima quello che facevamo era migliorare il prodotto; ora sento che innoviamo in termini di prodotto, soluzioni e consulenza.”

consapevolezza e verifica delle ipotesi

Cristian racconta come l’incontro con il cliente nella quotidianità diventi un momento di verifica delle ipotesi e attivazione di una serie predefinita di possibilità.

Il cambiamento c’è stato davvero, come ci conferma Luisa:

siamo diventati interattivi, allineati e focalizzati sulla strategia. Il percorso ci ha aiutati a parlare tutti la stessa lingua. È stato importante farlo insieme perché ognuno di noi vede e interagisce con il cliente in modo diverso a seconda del proprio ruolo e del profilo di quest’ultimo.”

Nella sua semplicità e chiarezza Luisa conclude con: “​eviteremo di fare cose a caso, ora sappiamo come scegliere e cosa fare”.
Insomma, una bella rivoluzione!

Per chi volesse approfondire il caso e l’applicazione del deck, può leggere il capitolo dedicato a Galdi del libro “People branding: 10 leggi e 10 casi per imprese in via di innovazione” edito da Franco Angeli.

Copy Credits Marcello Vignola.

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