sei interessato a competere in un mercato che cambia?
ti potrebbe interessare approfondire come alcune aziende hanno affrontato la sfida
Le imprese hanno un vantaggio competitivo se ottengono tassi di redditività superiori ai loro rivali (Besanko, Dranove, Shanley e Schaefer, 2012).
Due processi sono fondamentali per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile. Il primo è creare valore per il cliente, attraverso l’innovazione, la produzione e la fornitura di prodotti e servizi al mercato. Il secondo è catturare valore dal mercato, traendone profitti.
Le imprese competono attraverso il loro modello di business, che è una fonte potenziale di vantaggio competitivo, tuttavia,
lo sviluppo di un modello di business di successo “non è sufficiente” per garantire un vantaggio competitivo (Teece, 2010).
modelli di business e ambiente dinamico
Una volta implementati, i componenti di un modello di business sono spesso facili da imitare. Di conseguenza,
se le aziende vogliono ottenere un vantaggio competitivo sostenibile, devono continuamente rimodellare, riadattare e rinnovare i propri modelli di business (Achtenhagen, Malyhne & Naldi, 2013).
I modelli di business sono fondamentali per le aziende che implementano e adeguano le strategie competitive per perseguire la redditività in ambienti dinamici. La dinamicità aiuta le aziende a trovare un porto sicuro in ambienti competitivi instabili.
Tre aspetti fondamentali caratterizzano un modello di business dinamico.
- deve eccellere nel monitoraggio e nella valutazione dei risultati;
- deve consentire ai manager di rinnovarlo e adattarlo quando necessario;
- i suoi componenti devono interconnettersi e rafforzarsi a vicenda.
Per questo motivo, un modello di business deve essere dinamico ed evolutivo.
il Business Model Canvas
Il Business Model Canvas (BMC) doveva comprendere questi tre aspetti fondamentali. È un quadro che descrive come funzionano i modelli di business in generale. In questo senso, al BMC viene detto di spiegare i capisaldi che consentono alle aziende di creare, fornire e catturare valore. Queste pietre miliari sono le nove componenti detenute dal BMC: proposte di valore, partner chiave, attività chiave, risorse chiave, relazioni con i clienti, segmenti di clienti, canali, struttura dei costi e flussi di entrate.
Il BMC dovrebbe essere dinamico, nonostante ciò, soffre di due limitazioni che indicano che è meno dinamico di come avrebbe dovuto essere.
- il BMC è un canvas di molteplici prospettive teoriche che non sono organicamente collegate tra loro per affrontare mercati instabili. Non comprende aspetti teorici delle capacità dinamiche, dichiarandone le basi statiche. In questo senso, il BMC si basa interamente su teorie come il posizionamento (Porter, 1980) e la visione basata sulle risorse (Barney e Hesterly, 2011), ignorando che tali teorie non sono del tutto adatte a coltivare prospettive dinamiche (Teece, Pisano e Shuen , 1997).
- sebbene il BMC si proponga di monitorare e valutare i suoi risultati, comprende solo un indicatore rudimentale per misurare la cattura del valore: il flusso di entrate meno la struttura dei costi. Non sono presenti indicatori per la performance individuale delle nove componenti né per i loro risultati consolidati, in quanto il BMC non definisce le interconnessioni tra le sue componenti.
Il BMC è apparentemente meno dinamico di quanto dovrebbe essere. Una conclusione che deve essere confrontata con il mondo reale, quello degli imprenditori delle micro e piccole imprese.
il business model canvas: uno strumento statico
Come evidenziato in questa ricerca, i risultati indicano che gli imprenditori non possono definire con precisione se il BMC è statico o dinamico. Gli imprenditori hanno affermato che lo utilizzano solo per scopi di pianificazione e non per monitorare le prestazioni delle loro aziende.
- il 40% degli imprenditori non utilizzava il BMC per sviluppare i propri modelli di business. Pertanto, la loro opinione sulla capacità di BMC di monitorare, valutare, rinnovare e adeguare un modello di business in corso non si basa sulla loro esperienza pratica con il canvas.
- l’82,2% degli imprenditori riconosce il BMC come uno strumento dinamico. Ciò deriva dalla percezione che il BMC sia semplice e visivamente attraente. Per questo motivo, gli imprenditori ritengono che BMC consenta loro di aggiornare i modelli di business che utilizzano costantemente. Tuttavia, le interviste hanno mostrato che tali aggiornamenti si verificano quando gli imprenditori stanno già pianificando cambiamenti nelle loro aziende. Ciò implica che non vedono il BMC come qualcosa che li porta a reinventare i propri modelli di business in tempi turbolenti, ma come uno strumento regolare per la pianificazione strategica, tattica e operativa.
- il 77,5% degli imprenditori ritiene che il BMC consenta loro di monitorare e valutare i propri modelli di business in corso. Ma in pratica, il BMC non viene utilizzato per questo scopo. Al contrario, gli intervistati hanno dichiarato di aver utilizzato più indicatori fuori dal BMC per misurare la capacità dei loro modelli di business di acquisire valore. Hanno anche affermato di applicare una pletora di strumenti e metodi per monitorare e valutare le prestazioni della loro azienda, il feedback dei loro clienti e altri aspetti della gestione quotidiana.
- Il 93,6% degli imprenditori ritiene che il BMC affermi la relazione tra i suoi nove elementi. Tuttavia, si sentono persi quando gli viene chiesto di descrivere quella relazione. Ciò accade perché il BMC, infatti, ha molte possibili combinazioni di connessioni tra i suoi elementi. Ognuno di essi, quindi, può essere il punto di partenza per cambiare i modelli di business. Inoltre, gli imprenditori hanno dichiarato di avere poche conoscenze su come cambiare un elemento potrebbe influire su un altro. Tali risultati indicano che non esiste uno strumento nel BMC per guidare i manager a capire come funziona.
Le risposte indicano anche che la redditività è un indicatore essenziale per gli imprenditori, ma hanno affermato di aver bisogno di indicatori aggiuntivi per gestire con successo le loro aziende. Questa è una barriera significativa per il BMC poiché la sua nozione di redditività si basa interamente sulla metrica elementare del “flusso di ricavi meno la struttura dei costi”.
il business model canvas: uno strumento da integrare
Un altro risultato di questo studio è stato che molti degli imprenditori hanno utilizzato strumenti aggiuntivi per implementare il BMC e per rivedere la formulazione strategica delle loro aziende. Questi strumenti includono il modello delle cinque forze, l’analisi SWOT e le mappe mentali. Hanno anche dichiarato di avere solitamente alternative al BMC, come strumenti di pianificazione strategica meno complicati.
In effetti, è sato rilevato che il BMC potrebbe essere dinamico a seconda di come le persone lo usano e non come risultato della sua struttura teorica.
Questi risultati hanno suggerito un nuovo quadro in cui gli strumenti, le metodologie e gli indicatori del BMC e di fonti aggiuntive sono riorganizzati. In questo modo, gli imprenditori hanno una guida per realizzare l’analisi strategica delle loro aziende, consentendo loro di apportare i cambiamenti necessari nei loro modelli di business in modo dinamico.
Questo nuovo quadro aiuta le aziende a monitorare i propri modelli di business, sia a livello macro che micro. Inoltre, gli imprenditori potrebbero gestire, rinnovare o sviluppare nuove proposte di valore più facilmente, poiché il nuovo framework dettaglia la relazione tra i suoi elementi. In tal modo, gli imprenditori possono progettare, sostituire o adattare la propria attività, per quanto riguarda il segmento del cliente, la relazione, i canali, le partnership, le risorse, le attività chiave, i ricavi e i costi.
conclusioni
I risultati indicano che gli imprenditori pensano che il BMC sia dinamico, ma nella pratica si contraddicono. In effetti, la loro percezione risiede in altre proprietà del BMC, come essere visivamente semplice e consentire ai manager di avere una panoramica del proprio modello di business. In sostanza il BMC è di per sé statico e il suo dinamismo va ricondotto al modo in cui gli imprenditori lo utilizzano.
A tutto questo si aggiunge il fatto che:
- la strategia non viene presa in considerazione (quello che manca al canvas è una sezione in alto che definisce la mission, per dare un’idea delle priorità e degli obiettivi che l’imprenditore si è prefissato);
- Ci può essere di più nei profitti che nei costi e nei ricavi (in parole povere, il profitto è uguale ai ricavi meno i costi, ma c’è dell’altro… la dimensione temporale, per esempio; facendo in modo che i ricavi arrivino più velocemente dei costi, si crea un circolo virtuoso in cui un’azienda ha in mano più soldi in realtà che in teoria, consentendo investimenti più grandi e prestiti bancari più vantaggiosi).
- Non mostra alcuna interconnessione (l’ordine delle decisioni strategiche è importante perché alcune variabili avranno un forte impatto su altre. Queste connessioni non appaiono nel BMC).
- Non riconosce il ruolo dell’azienda all’interno del suo ecosistema.
La concorrenza, la storia e altri fattori esterni sono assenti. Nessuna azienda nasce nel vuoto (questo è il motivo per cui utilizziamo altri modelli e framework come l’analisi PESTLE e le 5 forze di Porter).
L’imprenditorialità è dura. Se gli anni da consulente mi hanno insegnato qualcosa, è che i framework sono la chiave per affrontare le sfide in modo logico. Tuttavia, è fondamentale metterli in discussione con regolarità, per timore di continuare a riprodurre gli errori del passato e di perdere l’opportunità di innovare.
No comment yet, add your voice below!